《贝壳带来的好运》
自从石油成为工业血液以来，谁掌握了石油，谁就掌握了工业的命脉。正因为石油的重要性，这一领域的两大巨头——美孚和壳牌，百年来一直搅动着世界的沉浮。 壳牌的标志，是一个红黄相间、色彩鲜艳的双色扇贝图案。正是漂亮的贝壳，成为这个石油王国的起步原点。 壳牌在英国发迹之地，是坐落在伦敦泰晤士河码头上的一个不起眼的小店。这个小店的主人，是犹太人塞缪尔父子。老塞缪尔的家庭大约在1750年前后从荷兰（或巴伐利亚）移民英国。犹太人的商业头脑，使他们选择了做贝壳生意。这个小店从海上归来的水手那里收购各种各样的贝壳，然后再把这些贝壳雕刻加工，制作成漂亮的装饰品兜售给人们。其情其景，同现在旅游点上那些卖工艺品的人差不多。不过，塞缪尔父子的兜售对象不是来来往往的游客，而是伦敦中产阶级的妇女。由于他们的贝壳制品精巧美观，在当地有了一定名气，也积蓄起了他们撞入商海的第一桶金。在这个基础上，老塞缪尔于1833年组建了自己的公司。说是公司，实际上还是小本生意，同以前的差别就在于经营范围变化了，原来主要是加工销售，现在开始贩运货物。 要不是马科斯?塞缪尔，壳牌公司恐怕不会染指石油。壳牌公司的创立人马科斯?塞缪尔（Marcus Samuel）生于1853年，他继承了塞缪尔家族那种精明的经商头脑，曾在布鲁塞尔和巴黎受过初等教育，16岁时（1869年），他就进入老塞缪尔的店铺，管理账目。 马科斯所处的这个时代，是一个天翻地覆的时代，各种前所未有的新技术正剧烈地改变着世界贸易和国际商业的格局。苏伊士运河在1869年开通，把欧洲和远东的商程缩短了四千英里；蒸汽轮船取代了三桅帆船，浩瀚的海洋变成了最重要的商路；从英格兰到孟买的直通电报线路于1870年铺设完成，而且在不久之后，日本、中国、马来亚、澳大利亚都被纳入新的电报通信网络，全世界第一次被环绕地球的电报线路紧紧地联系在一起。通讯技术的变化对商业贸易尤其重要，它消除了过去要等待几个月才能收到信息的商业风险，远洋运输已不再是投机事业，各种交易都可以凭借通信工具事先进行。所有这些变化，都为马科斯在商海一展身手提供了条件。 老塞缪尔敏锐地感到了这种时代变化的商业价值，他有了本钱，急于向外寻求新的增长点。作为运输公司，新的技术条件使他把眼光转向东方。于是，马科斯的弟弟萨姆（Sam）被派到亚洲，捕捉商机。萨姆一眼就盯上了明治维新中的日本，同老塞缪尔一商量，1878 年，他们在日本的横滨设立了塞缪尔公司（后来迁移到神户）。就在这一年，日本开始向英国购买机器，开办工厂，启动了日本的工业化进程。塞缪尔的公司生逢其时，如鱼得水，很快发展起来。 由于同日本贸易的需要，塞缪尔兄弟又在老塞缪尔公司的基础上，在伦敦创办了马科斯?塞缪尔公司，专门经营远东贸易。当时的日本刚刚向西方开放，急需西方的机器和技术。塞缪尔的横滨公司和伦敦公司，就成为日本和欧洲之间最重要的贸易商。他们的主要业务，就是把英国的机器运向日本，又把日本的贝壳珍珠和东南亚的香料运向英国。据说，日本的第一台纺织机，就是这个公司贩运过去的。很快，塞缪尔公司就成了东亚的常客。资本的逐利天性，使他们把触角伸向亚洲各地，香港、曼谷、新加坡都留下了他们的身影。 塞缪尔公司的运输业务十分庞杂，各种工农业产品，包括日用百货、煤炭原料，市场上需要什么他们就承运什么。中日甲午战争期间，塞缪尔公司就是日本的武器承运商之一。很快，马科斯的目光转向了石油，尽管他对石油完全是门外汉，但他看到美洲大陆的洛克菲勒借助石油而崛起，也预感到石油生意的远大前程，于是，他下定决心要在石油上赌一把。不懂石油不要紧，他懂政治，懂运输业务。于是，他从自己最擅长的地方入手，打算借助政治的推力，采用先进的运输技术，专门从事石油运销。而从马科斯经营石油开始，他的公司就同政治就有了剪不断理还乱的复杂关系。这一切，都起源于漂亮的贝壳。 在伦敦的壳牌公司总部里，你可以看到各种贝壳。玻璃门上镶嵌着贝壳，房屋的正面装饰着贝壳，走廊上的陈列品仍然是各式各样的贝壳，院子里的雕刻也是贝壳。贝壳就是壳牌公司的象征。
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壳牌称王之道
英国壳牌石油公司总部分别设在英国伦敦和荷兰海牙，1991 年销售额为1038 亿美元，利润额为42亿美元，雇员133000人，在世界500 家最大的工业公司中排名第二位。90年代初，伊拉克与伊朗之战，引起石油价格暴涨，严重打击了日本等发达国家。中东的动乱使石油供应受阻，但却给壳牌带来了机会。1990年，全球石油公司的销售额增长了24.1％，利润增长了11％。壳牌石油公司是全球最大的受益者，一跃超过了其头号对手埃克森石油公司，成为世界上最大的炼油商。这一年，壳牌公司的销售额为1070 亿美元，

连续两年，壳牌成为获利最丰的公司，收入达64 亿美元。

壳牌在石油工业企业中是老大，经营着全球大约1/10 的石油和天然气，在50多个国家勘探石油和天然气，其业务活动遍及100多个国家和地区。壳牌同时也是世界第八大化工企业，同时经营煤炭、五金和其它行业。1991 年，壳牌下属公司上缴现金总额达122 亿美元，全年用于投资金额达92.7 亿美元，用于贷款金额达24.2 亿多美元。资本支出和勘探费用超过114 亿美元，其中，1/3以上用于勘探和生产，研究与开发费用达8.3 亿美元。

英国人认为壳牌是英国的，荷兰人认为壳牌是荷兰的。壳牌的1/3业务在美国，美国人又把它看成是美国公司。壳牌在欧亚都有子公司。因此，壳牌无疑是一家全球性的公司。最高管理层次上，荷兰人和英国人之间保持着60：40 的比例，整个集团的股东39％为英国人，19％是美国人，18％是荷兰人。壳牌的产权结构可以追溯到早年。越洋运石油的马库斯·

塞缪尔创办了壳牌石油公司。马库斯·塞缪尔的父亲曾在远东经商，专营用贝壳装饰的箱子，运到英国去销售，1833 年创建了“壳牌运输公司”。塞缪尔对于周围的新生事物十分敏感。当洛克菲勒在克利夫兰建立标准石油公司时，塞缪尔还是一个小商人家庭的性格内向的孩子。略大一些，他继承了父亲一笔不多的财产。然后，他和几位兄弟合营远东贸易。他们意识到运输成本的头等重要性，经常寻找最近的货源来满足当地的需要。他们在日本建立了基地，从那里运煤，接着，又把注意力从运煤转向石油。1873 年，俄国沙皇准许外国在高加索勘探石油。塞缪尔马上转向销售俄国石袖。他的船队适合苏伊士运河英国管理局的要求，从此成了暴发户。1893年，标准石油公司开始反击壳牌石油公司，企图重新夺回其垄断地位。但塞缪尔依靠其日益强大的船队，俄国充足的石油供应和遍布全球的销售站，拒绝了标准石油公司对他的收买，1897年成立了壳牌运输贸易公司。他自己拥有其股份的1/3。1907年，壳牌与荷兰皇家石油集团综合了荷兰公司的钻探和炼油优势，吸收了壳牌公司的运输和销

售经验，很快就成为世界上最成功的合作企业。

石油工业是最具风险的行业之一。战争是石油企业最难对付的危机。为了应付各种风险，壳牌公司采用了大举措：分散企业、产品多样化，以迅速适应变化。

壳牌具有全球性的战略。它在大约50 个国家里勘探石油和天然气，在34 个国家里提炼石油，在150多个国家里销售石油。一个地方发生动乱对该公司的其它部分不会有多大影响。

在特别微妙的国家里，壳牌公司通常设法在该国取得垄断地位，以此确保获得极高的利润。如果赚不到丰厚利润，便马上撤走。

壳牌产品多样化限于相互紧密关联和协同的能源和化工行业，极少越出熟悉的行业范围。这种结构极易有效地将拉平季度不同的收益。在勘探和生产、提炼和销售以及相关化工产

品之间保持了良好的平衡态势。迅速作出反应对于壳牌公司来说既是防御手段，又是一种竞争手段。当西班牙取消国

家石油公司对加油站的垄断时，壳牌迅速进军西班牙，在那里建设加油站网络。早在70 年代，壳牌即在匈牙利国营的Interag 公司投资。

该公司长期在匈牙利分销壳牌产品。壳牌在全世界共有100多项类似的交易，许多是与当地政府做成的。快速应变还表现在该公司时刻注视世界各地政治、经济形势的波动和其给石油市场带来的变化，并以充分的准备对付不测。壳牌常向地方公司灌输危机意识。各地分公司每年都要举行4次石油供应突然中断的“演习”。壳牌船队会随时遇到突如其来的模拟“意外”。模拟石油供应失衡，增强了地方公司对突发事件的应变能力。当年，海湾之战给石油市场造成了巨大冲击，但由于壳牌从演练中摸索出了一整套对付危机的应变办法，所以尽管每天失去由科、伊供应的几十万桶原油，它依然没有受到灾难性的影响。

壳牌的头号竞争对手是埃克森石油公司。但两家的管理大相径庭。埃克森趋于集权化，而壳牌却鼓励个人的主动精神。壳牌260 个经营部门被赋予近乎完全的自主权，经营决策全部可以自己做出，还有提供研究和技术支持的服务公司作后盾。壳牌上层认为，权力下放和自主经营有助于经理们与各界相处和交往，使地方公司和各部门迅速地应付新的法规和客户变化的要求，迅速地对付危机。壳牌管理引人注目的特点是，任何关键的计划和重大的人事变动必须由最高管理层共同制定。壳牌的最高管理层是六位董事组成的董事局。六位成员分别来自荷兰皇家石油公司和英国壳牌运输贸易公司的最高层，共同监督整个集团的业务拓展。成员们每隔一周就会面一次，共同商计重大问题，这样就避免了盲目决策的损失。

壳牌的经营管理方法得到了各国企业家、经济学家的推崇，被誉为“壳牌模式”，也被许多国家的企业借鉴模仿。

石油工业开支高昂。近年来，随着科技的发展，生产石油的风险已经减少，但是污染带来的风险不断增大，在深海和在北极钻井使采油成本不断上升。因此，壳牌非常重视研究开发采油投资。1987 年，壳牌的研究开发费用达7.21 亿美元，1988 年达7.63 亿美元，1989 年达7.37 亿美元，1990 年达8.45 亿美元，1991 年达8.32 亿美元。这样高额的研究开发投入是世界上任何石油公司都无法与之比拟的。

采用先进技术，改进设备，减少了生产人员的生命危险，同时降低了钻井费用。钻一口油井要花费2000 万美元，通常钻十口井才会有一口井出油。

壳牌采用了自动化钻井法使钻井开支降低了1/3。壳牌的三维地震探测技术在世界上首屈一指，大大增加了发现石油的可能性。近年来，其它公司也模仿了此项技术，但是壳牌更为优越的软件使其始终领先。这种技术在尼日尔河三角洲地区十分有效，三口井中就有二口出油。壳牌利用这一技术在墨西哥湾深海中探测到了油田。据估计，这个油田的蕴藏量相当于4 亿到10 亿桶石油和天然气，这是20 年来在美国发现的最大油田。

另据估算，壳牌5 年来的探测费用大约每桶为2.9 美元，而石油界的平均大约每桶为4.67 美元。

目前，壳牌在世界的研究机构达16 个，研究人员达6900 人。正是这种重视科技研究的做法使壳牌公司得以长盛不衰。当然，重视人才、培养人才等对壳牌的促进作用就更不必说了。壳牌正是所有员工努力工作的结晶。

点评：

“壳牌”作为全球最大的石油公司，在石油业以至整个工业界都是相当成功的。这种成功从根基上讲，来自于壳牌的多文化产权结构和对员工的激励。作为一家经营风险产业的公司，壳牌的经营战略也是其成功的重要因素。对研究开发的重视和取得的技术进展，则使得壳牌具备了内在地强于他人的竞争优势。2007-9-18看完